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社長這一系列的書,以其豐富的經驗,期許大家能夠要求好再更好,並時常校準和最佳化,讓自己在社會這所大學裡能夠不斷成長,讓任務不斷被完成,自己則持續升遷獲得更大舞台!。就還未踏入的人或是已經經歷者,我覺得都是很好的典範,這所大學沒有教條和真確的方向告訴你要怎麼走,而由一個有經驗的人願意分享,讓我們一窺其堂奧。看到很多篇章,想起當年也曾經用過或經歷過,有的則是指出犯過的錯,真的很幸運,能夠藉由閱讀再次回想。這一系列書,雖不是百科,但是值得收藏在書架,別人的經驗和故事很容易讀過,不過常常沒辦法深刻體驗,需要不時回頭翻閱。

就我讀完第九集,專們寫給一位管理者的建議,雖然社長分為五個部份,分別談管理者本身、用人、工作執行、以致建立團隊面到形成組織的規則,但是真要帶著走的核心,應該由帶人談起。

因為達成任務使績效好未必代表升遷就近了。在升遷前,還要替部門找到能負完全責任者!社長提出三部曲:

1.賦予執行權:先給他副招集人頭銜,負擔編組團隊責任,但所有事仍向主管回報,照主管指示推動。分析策略和為什麼,到如何做,展開流程及注意事項 (由口號-到提供準則 (知識文字標準化)-及習慣養成)。強調執行後的報告及檢討,利害得失及提出改善要點。

2.授權:調到未來接掌團隊中,熟悉營運,有完整人事、獎懲、薪資及工作決策權,但發現不適任即刻介入處理,此時財務授權額度是限縮的。

3.放手:完全負責,只受低密度監督 (不是完全放縱!)

 

上述過程約兩年。過程要長跑現場,親自確認。如果沒有適當人才的依循步驟:

1.輸血:向外找專才

2.混血:新舊團隊交流

3.換血:不適任者的處置

 

但是主管不可能每個人都顧到或認識,因此,要特別注意:

1.核心團隊(占比/全體人數): (100%/5人以下)(33%/15-30)(20-30%/31-100)(<20%/>100)-這個階段要靠制度管理

2.能力不足、待培養的人

3.問題人物

 

在公司要盡量把握機會接觸員工,像是在電梯裡或是中午吃飯時(有時可以埋單!),藉由主動打招呼問好等當面問候方式,了解個人情境與家人狀況

重點在找到能做事的人而非100%完美者,主管不要不時去數落工作者的缺點,這只會造成不愉快和降低其工作意願,社長提到,可以讚美其過程的表現(不一定都是結果),而且當面有理由的發獎金(不要老是加薪),相反地,也要有要求,犯小錯開罵、大錯懲戒,主管絕對不要以為自己能力很強就去同情,也避免愛面子和心胸狹窄,否則培養不出獨立思考、具有決心和鬥志挑戰的團隊。

當做到這些授權和分工後,主管才不會深陷在每天例行工作中,有一半時間可以思考未來: 1,2年的事做好、想未來3年看5年的變動,及早準備因應事件和團隊結構更迭。

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我以前最接近主管,可以管人的時候,確實充滿雄心想發揮所長,而且開始的2~3年確實玩得不亦樂乎,像書中提到的獎懲和鼓勵方法,以及建立起制度的成就感。但是,主管如果只有一人在面對這些大小事,也會遇到瓶頸,也許還有很多想法和抱負想做,總有力不從心,感覺想法再多也玩不出新法戲,我認為這是沒有培養一個可以共同分享的接班人,他要夠真誠但敢說真話才行。而且,我整理本書認為最重要的部分,有的是要提醒自己,因為,這些過程,一般人如果沒有先窺其貌,可能也會跟我一樣,當初,被總經理培養要當部門主管,而不自知。當我被賦予部分權力,卻覺得總經理管得特嚴厲,總是要了解全部過程,這時,我以為總監也是很有經歷的人,互相都認為公司是否不注重專業人才,現在想起來,真是恍然大悟,態度已經出現問題!

謹以此分享給有心的朋友,另外,商周出版社也請了業界很有經驗的人,製作一些簡短的分享影片,第一時間也已經看過,他們說的也都是在職場裡有經驗過的,如果是尚未出社會的人,我覺得要去多體會,這幾點也指出學校訓練和社會大學很不同的地方,如下:

用人不留人,開班不開除:開除與留他都是錯誤的行為,開除前先想開班-怎樣教育訓練他,讓他變成更好的員工;留他 (3個月前就已經準備好要離職)-在他職業生涯中想辦法用他

簡報:主管錯誤的要求造成錯誤的結果 (投影片只能做3),要重點濃縮不是把所有東西塞入,否則重點更不突顯。目的是控制成果,事前演練讓開始即講重點

錢非鼓勵唯一物品:精神層面-肯定作為,成就和表現上激勵,錢非工作唯一目的,要恢復他們對工作的熱忱

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