社長這一系列的書，以其豐富的經驗，期許大家能夠要求好再更好，並時常校準和最佳化，讓自己在社會這所大學裡能夠不斷成長，讓任務不斷被完成，自己則持續升遷獲得更大舞台!。就還未踏入的人或是已經經歷者，我覺得都是很好的典範，這所大學沒有教條和真確的方向告訴你要怎麼走，而由一個有經驗的人願意分享，讓我們一窺其堂奧。看到很多篇章，想起當年也曾經用過或經歷過，有的則是指出犯過的錯，真的很幸運，能夠藉由閱讀再次回想。這一系列書，雖不是百科，但是值得收藏在書架，別人的經驗和故事很容易讀過，不過常常沒辦法深刻體驗，需要不時回頭翻閱。
就我讀完第九集，專們寫給一位管理者的建議，雖然社長分為五個部份，分別談管理者本身、用人、工作執行、以致建立團隊面到形成組織的規則，但是真要帶著走的核心，應該由帶人談起。
因為達成任務使績效好未必代表升遷就近了。在升遷前，還要替部門找到能負完全責任者!社長提出三部曲:
1.賦予執行權:先給他副招集人頭銜，負擔編組團隊責任，但所有事仍向主管回報，照主管指示推動。分析策略和為什麼，到如何做，展開流程及注意事項 (由口號-到提供準則 (知識文字標準化)-及習慣養成)。強調執行後的報告及檢討，利害得失及提出改善要點。
2.授權:調到未來接掌團隊中，熟悉營運，有完整人事、獎懲、薪資及工作決策權，但發現不適任即刻介入處理，此時財務授權額度是限縮的。
3.放手:完全負責，只受低密度監督 (不是完全放縱!)
上述過程約兩年。過程要長跑現場，親自確認。如果沒有適當人才的依循步驟:
1.輸血:向外找專才
2.混血:新舊團隊交流
3.換血:不適任者的處置
但是主管不可能每個人都顧到或認識，因此，要特別注意:
1.核心團隊(占比/全體人數): (100%/5人以下)；(33%/15-30人)；(20-30%/31-100人)；(<20%/>100人)-這個階段要靠制度管理
2.能力不足、待培養的人
3.問題人物
在公司要盡量把握機會接觸員工，像是在電梯裡或是中午吃飯時(有時可以埋單!)，藉由主動打招呼問好等當面問候方式，了解個人情境與家人狀況
重點在找到能做事的人而非100%完美者，主管不要不時去數落工作者的缺點，這只會造成不愉快和降低其工作意願，社長提到，可以讚美其過程的表現(不一定都是結果)，而且當面有理由的發獎金(不要老是加薪)，相反地，也要有要求，犯小錯開罵、大錯懲戒，主管絕對不要以為自己能力很強就去同情，也避免愛面子和心胸狹窄，否則培養不出獨立思考、具有決心和鬥志挑戰的團隊。
當做到這些授權和分工後，主管才不會深陷在每天例行工作中，有一半時間可以思考未來: 把1,2年的事做好、想未來3年看5年的變動，及早準備因應事件和團隊結構更迭。
我以前最接近主管，可以管人的時候，確實充滿雄心想發揮所長，而且開始的2~3年確實玩得不亦樂乎，像書中提到的獎懲和鼓勵方法，以及建立起制度的成就感。但是，主管如果只有一人在面對這些大小事，也會遇到瓶頸，也許還有很多想法和抱負想做，總有力不從心，感覺想法再多也玩不出新法戲，我認為這是沒有培養一個可以共同分享的接班人，他要夠真誠但敢說真話才行。而且，我整理本書認為最重要的部分，有的是要提醒自己，因為，這些過程，一般人如果沒有先窺其貌，可能也會跟我一樣，當初，被總經理培養要當部門主管，而不自知。當我被賦予部分權力，卻覺得總經理管得特嚴厲，總是要了解全部過程，這時，我以為總監也是很有經歷的人，互相都認為公司是否不注重專業人才，現在想起來，真是恍然大悟，態度已經出現問題!
謹以此分享給有心的朋友，另外，商周出版社也請了業界很有經驗的人，製作一些簡短的分享影片，第一時間也已經看過，他們說的也都是在職場裡有經驗過的，如果是尚未出社會的人，我覺得要去多體會，這幾點也指出學校訓練和社會大學很不同的地方，如下:
- 職場專欄作家-謝文憲 http://ppt.cc/dvcGT
用人不留人，開班不開除:開除與留他都是錯誤的行為，開除前先想開班-怎樣教育訓練他，讓他變成更好的員工；留他 (3個月前就已經準備好要離職)-在他職業生涯中想辦法用他
- 《上台的技術》-王永福 http://ppt.cc/O8Urd
簡報:主管錯誤的要求造成錯誤的結果 (投影片只能做3張)，要重點濃縮不是把所有東西塞入，否則重點更不突顯。目的是控制成果，事前演練讓開始即講重點
- 澤鈺智庫總經理-李河泉 http://ppt.cc/D77gY
錢非鼓勵唯一物品:精神層面-肯定作為，成就和表現上激勵，錢非工作唯一目的，要恢復他們對工作的熱忱
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